José Miguel Ulibarri, director de Desarrollo Directivo en Sidenor

FASE III

Jose Miguel Ulibarri Rodríguez es el director de Desarrollo Directivo en Sidenor desde hace cuatro años. Cuenta con más de veinte años de experiencia en el sector de recursos humanos y ha trabajado en numerosas empresas de gran reconocimiento a lo largo de su carrera profesional. Ahora, se dedica al desarrollo directivo, una responsabilidad muy ligada al talento. Entre sus funciones se encuentran la identificación de personas y la ejecución de planes de formación para Sidenor.

WALT HR: Como profesional de los recursos humanos, ¿Cómo definirías el talento?

J.M. U.: Tu capacidad y habilidad para resolver los diferentes retos que se presenten y al mismo tiempo disfrutar haciéndolo. Cuando hablamos de talento, hablamos de tres facetas. La persona debe tener talento, tiene que querer mostrarlo a la organización para que tenga un valor y, por último, tiene que ponerlo en acción. Es decir, debes tenerlo, querer mostrarlo y ejecutarlo.

¿Es verdad que estamos en un momento en el que cuesta encontrar y retener el talento?

Sí, eso es así. En nuestro caso, a la hora de incorporar personas a la organización tenemos que mostrar muy bien quiénes somos y creo que nuestra marca ayuda. Somos un proyecto que tiene vocación de permanencia y eso se ve también en las contrataciones que hacemos. Cuando hay una persona que nos gusta tratamos de ser atractivos en lo que ofrecemos y mostrar como compañía las posibilidades que tienes para ese candidato.

¿Cómo tenéis organizada la búsqueda de talento? ¿Lo gestionáis internamente o contáis con la asistencia de alguna empresa profesional del sector?

Ambas. Primero buscamos dentro de casa. Tenemos identificados perfiles que son “high potentials”, personas que pueden ocupar distintas posiciones dentro de la compañía. La promoción interna dentro de nuestra organización es un principio básico. Cuando no ocurre así, hacemos búsquedas externas con head hunters.

La persona debe tener talento, tiene que querer mostrarlo a la organización para que tenga un valor y, por último, tiene que ponerlo en acción

Perfiles y formación

¿El sector industrial es uno de los sectores que más adolece de carencia de perfiles?

Sidenor es una compañía con un perfil muy tecnológico. Nuestras formaciones son STEM (Ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas). En el mercado hay personas con esa capacitación, pero lo cierto es que la oferta es menor que hace años. Por eso, tú entrevistas al candidato, pero el candidato también te entrevista a ti. Es muy importante elegir bien a las personas que hacen esa entrevista. Que representen la cara de la compañía, la garantía, la solvencia y la marca empleadora que tú eres. Es costoso, pero terminamos encontrando los perfiles que buscamos. 

¿Qué perfiles cuesta encontrar?

Si tuviera que destacar algunos perfiles que nos esté costando encontrar más que otros… diría que los más complicados son perfiles con formación eléctrica, mecatrónica y los relacionados con tecnologías de la informática. En el sector de la industria del que formamos parte, para ser competitivos hay que tener un alto nivel de tecnificación, un alto nivel de desarrollo de software informático y también para el mantenimiento electromecánico. Encontrar esos perfiles es complicado porque actualmente están muy demandados.

¿Notáis alguna carencia en la formación de las personas que contratáis?

En nuestro caso, un ejemplo podría ser todo lo que tenga que ver con la metalurgia. Hemos conformado junto a Siderex y la Universidad del País Vasco un aula de formación donde se trabaja toda la parte de metalurgia. Pensamos que la apuesta por la formación y el acercamiento a los centros educativos son claves para el desarrollo de las competencias técnicas que necesita una industria como la nuestra.

Cambio generacional

¿Notáis un cambio generacional entre los trabajadores de hace 20 o 30 años, y los de ahora?

Sí, generacionalmente esto es distinto. Tampoco nos comportamos igual ni tenemos las mismas expectativas de vida, ni el valor del trabajo ocupa la misma posición. Nuestra labor es acomodarnos como compañía a estas nuevas generaciones, que son quienes van a trabajar en nuestra empresa, y van a acompañarnos en todo el desarrollo de nuestro negocio. Como compañía tenemos que escuchar lo que se está demandando.

¿Cómo afronta Sidenor la cercana jubilación de las personas de la generación del “baby boom”?

Esta es otra de las funciones clave de la posición que yo ocupo. Tenemos listadas todas las fechas de jubilación, por posición, y un listado de personas que pueden ocupar esas posiciones que se van a quedar vacantes desde dentro de la compañía. Si son perfiles muy técnicos, es muy difícil que en el mercado encontremos algo que no tengamos en casa.

Los posibles perfiles suplentes los tenemos identificados, en algunos casos, con hasta dos años de antelación. Porque más allá de la formación técnica necesaria, a veces es necesario formar en aspectos muy concretos sobre la actividad de la compañía y la antelación nos permite poder gestionarlo mejor.

Estrategia de captación y retención

¿Cuál es la estrategia principal de la empresa para atraer el talento en un mercado como el vuestro? ¿Influye ser una marca potente y con reputación como Sidenor?

Absolutamente. Yo creo que la marca que somos es determinante. La imagen de compañía que trasladamos es de una empresa industrial de transformación y nuestra tradición industrial nos acompaña. Hemos trabajado mucho para construir y transmitir nuestra marca. La industria habitualmente trabaja hacia dentro, hacia sí mismo, hacia su proceso y hacia sus clientes. No se expone hacia la sociedad tanto como lo pueden hacer otras empresas de otros sectores. Esto es algo que estamos tratando de hacer: mostrar quiénes somos.

La labor de nuestra marca empleadora es esa: identificar cuáles son nuestras capacidades como organización y mostrarlas. Nos conocen en las universidades, nos conocen en los colegios, nos conocen en el mercado, y todo eso es una labor de transmisión y comunicación.

¿Hay alguna fórmula que crees que sería preciso implantar para resolver los problemas para captar o retener talento que en general están teniendo las empresas vascas?

Fórmulas mágicas no hay. A mí me parece que todo lo que tenga que ver con el acercamiento de la empresa a la sociedad es fundamental.  Esa simbiosis se produce cuando el otro te conoce. Cuando no te conoce nadie, al final pasas a ser poco atractivo. Al mismo tiempo debemos ser conscientes de qué es lo que demanda el mercado de trabajo y acomodarnos al máximo posible a eso, siempre y cuando las condiciones competitivas de la compañía no se vean comprometidas.

La retención del talento actúa en dos palancas: es la persona y es la compañía. No puedes cerrar los ojos ante lo que la sociedad te está demandando y hay que atinar bien en la selección que haces para que la persona por la que has apostado también apueste por ti. Creo que la selección es la puerta de entrada a una compañía y es el primer paso para que la relación funcione. Por eso, hay que hacerlo bien.