Maribel García
LINKEDIN
Top Voice

«Hay una mayor tendencia a que las grandes corporaciones inviertan en gestión de talento, apostando por generar políticas que aúnen experiencia con estrategia»

Maribel García Benítez, psicóloga por la Universitat Oberta de Catalunya, creadora del método Garben (enfocado a conectar organizaciones y profesionales) y nombrada Linkedin Top Voice en 2020.

Walt HR: ¿Qué es el talento para ti? ¿Cómo ha cambiado el concepto de talento a lo largo de tu carrera profesional?

El talento es el conjunto de comportamientos y conductas que nos permiten poner en valor las habilidades que tenemos, aquellas competencias que hacen que, el resultado de lo que hacemos, aporte valor a alguien. El concepto ha ido cambiando mucho, porque cuando yo empecé, se asociaba mucho más a algo técnico y relacionado con los conocimientos que eran solo visibles en el área profesional. Pero desde mi punto de vista, es algo mucho más global que nos permite poner en valor todo aquello que hacemos y que, independientemente de hacia donde lo enfocamos, agrega valor porque tenemos facilidad, habilidad y nos hace brillar.

Autora del Método Garben, un itinerario en 7 fases que ayuda tanto a organizaciones como a profesionales, a conocer sus valores y fortalezas, para potenciar aquello que les hace atractivos para los que conectan con ellos. ¿Qué acogida tiene este método en las empresas que lo han implementado? ¿y en los profesionales?

En las organizaciones, el Método Garben es como un traje a medida, porque no todas son iguales ni tienes las mismas dificultades o retos. Pero con las que he trabajado han visto un cambio, una mejora en la relación entre las personas, un impacto positivo en el negocio y sobre todo, que es lo que personalmente más me gusta, el ver que esto va de mentalidad, de entender que hay que trabajar desde dentro, y no poner parches. En cuanto a la otra parte, los profesionales, he podido comprobar el gran impacto que el Método Garben tiene.

Tanto si están en búsqueda activa, planteándose un cambio o escuchando esa idea interior para quizás, emprender, todos tienen en común esa necesidad de cuestionarse las cosas, el “cómo” a la hora de buscar su camino profesional. Y en ese sentido, el recorrido es increíble. Trabajar el autoconocimiento y la estrategia les ayuda a entender por qué y para qué hacemos las cosas.

Dada tu experiencia hasta el momento actual ¿Qué estilo de gestión del talento crees que define a los Departamentos de Recursos Humanos en las grandes empresas?

Las grandes empresas tienen una gestión del talento basada cada una en su propia cultura. Y por tanto asocio el estilo a esa misma cultura, porque hacemos en función de cómo somos. Hay grandes empresas que han hecho cambios en su Marca Empleadora, tratando de darle una vuelta a la experiencia del empleado y del candidato y otras que aún están mirando cuando nos quitaremos la mascarilla y volveremos a lo que conocíamos como “vieja realidad”. Pero sí que hay una mayor tendencia a que las grandes corporaciones inviertan en gestión de talento, apostando por generar políticas que aúnen experiencia con estrategia.

Yo creo que hay 3 grandes grupos de empresas: las innovadoras, que lideran los cambios que vivimos, las que prefieren ver qué hace el vecino y ya si eso, nosotros cambiaremos. Éstas, están haciendo cambios más evidentes porque el entorno lo fomenta, si no, todo va mucho más lento para ellas. El tercer grupo es el que, con el tiempo, morirá, porque no ven la realidad, no son conscientes de los cambios y viven anclados en el pasado. La antítesis a la evolución y el natural crecimiento.

«La cuestión no es tanto seleccionar, que sí, si no, ser auténticos para atraer a los que de verdad conecten con nosotros»

Las grandes empresas/multinacionales destinan tiempo y recursos a los departamentos de RRHH/gestión de personas. En cambio, la mayoría de las pymes ven la gestión del talento más como un gasto que como inversión. ¿Aconsejarías a las pymes invertir en la selección y gestión del personas? 

No diría tanto en la selección y gestión como en el hecho de conocerse muy bien. Eso es vital para que una organización conecte con los empleados. El punto de partida siempre ha de ser reconocer bien la cultura de la empresa, entender cómo somos, qué significa trabajar aquí y cómo lo hacemos. Todos, dentro de la organización deben tener eso clarísimo. A partir de ahí, es más fácil invertir en lo que se necesite, porque va implícito en la propia cultura. De esa manera también nos reconocemos y fluye más internamente, cosa que hace que podamos ser un lugar atractivo para el talento que precisamente queremos atraer. La cuestión no es tanto seleccionar, que sí, si no, ser auténticos para atraer a los que de verdad conecten con nosotros.

Si ya había dificultades por reclutar talento bien preparado antes del covid, todo esto hace que se abra ahora un periodo de auténtica guerra por el talento ¿A qué retos crees que se enfrentan las empresas hoy en día a la hora de atraer talento? ¿Cuáles son las mayores dificultades?

El covid ha evidenciado de manera mucho más latente, algo que ya estaba ahí. Pero es como el cuestionarse si podemos morir mañana… Las personas, durante el año pasado empezaron a valorar muchas cosas, de las que no eran conscientes. El parar y empezar a ver tu alrededor, hace que seas muy consciente de lo que está sucediendo y te empiezas a cuestionar cómo quieres tú vivir y qué hacer. Pero eso estaba antes del Covid, solo que no lo veíamos de manera tan clara. En las organizaciones pasa algo similar, es decir que esa famosa “guerra por el talento” estaba, pero, ¿por qué ahora es más evidente? Porque las cartas las juegan 2. Y el otro jugador está siendo mucho más rápido a la hora de entender de qué va el juego. El talento está, y no hay guerra ninguna. Simplemente hay que entender de qué va esto: de ser nosotros mismos, de entender lo que realmente necesitamos y de mostrarnos para atraerlo. No va de llamar la atención y  de “robar” talento o luchar por él. Se trata de entender qué nos conecta. Y ahí es donde uno se da cuenta, de que no hay guerra ninguna.

“No hay diferencias entre mujer y hombre, y ya ha sido demostrado. Fomentemos el talento sin más, lo que aporta una persona independientemente del género.”

El propósito de las empresas, lejos de estar relacionado con los objetivos de facturación, cobra cada vez más importancia para las nuevas generaciones. Ahora los candidatos buscan una compañía que tenga en cuenta las necesidades de su entorno y que contribuya a una mejora social. ¿qué papel crees que juegan las acciones enmarcadas dentro de la RSC a la hora de captar y retener el talento? ¿Es algo que cada vez valoran más los candidatos?

Absolutamente. De esto iba mi comentario anterior. La idea es que los candidatos ya no se conforman con aplicar a una oferta. Quieren saber cómo es la organización, entender cómo es trabajar ahí, de qué manera utilizan el dinero, cómo cuidan la experiencia de las personas, si invierten en aquello que para ellos también es importante, o si, por el contrario, van por caminos antagónicos a nuestras propias creencias y valores. Por eso es tan importante que las empresas entiendan que no va de gustar, va de ser reales, auténticos, porque es la única manera de no solo atraer, sino de conectar de verdad y comprometer (me gusta mucho más que la palabra “retener”). Si yo estoy conectado con tus valores y me motiva lo que hago aquí, me comprometeré más fácilmente, y, por tanto, seré más productivo.

Hablemos de la brecha salarial de género. «En España, los hombres cobran un 15% más que las mujeres, según la Organización Internacional del Trabajo”. ¿Crees que la obligatoriedad de establecer auditorías retributivas y Planes de Igualdad es el camino adecuado para acabar con esta discriminación salarial?

Todo lo que lleve la palabra “obligatoriedad” me da cierta aversión. Que algo así se tenga que imponer nos indica lo atrasados que aún vamos. Desde mi perspectiva la cosa ha de ir mucho más allá, por eso no es cuestión de parches o de implantar u obligar, sino de trabajar de qué va esto. ¿Qué queremos? ¿Igualdad de verdad? Pues vayamos al origen, trabajar en educación y en autoconocimiento para que no se entiendan prácticas que van en contra de todo eso que se persigue. Si aún se fomentan diferencias salariales, es que la mentalidad no está alineada con las necesidades del momento. No hay diferencias entre mujer y hombre, y ya ha sido demostrado. Fomentemos el talento sin más, lo que aporta una persona independientemente del género. Esa es la respuesta.

Actualmente sólo hay un 20% de empresarias en el mundo y únicamente un 15% de las mujeres acceden a cargos directivos. Todavía queda mucho por recorrer. ¿Qué consejos darías a las mujeres que quieren ascender a cargos directivos?

La mentalidad de las mujeres se está trabajando mucho, porque ahí está la esencia de las mayores dificultades que hemos tenido. Para llegar a lo que queramos, solo tenemos que mirarnos dentro, conocernos bien, reconocernos primero nosotras, ponernos en valor y darnos cuenta del impacto positivo que se da. Ha habido una cultura que nos ha minado, que nos ha hecho sentir que debíamos luchar más por menos y casi pedirlo antes de ir a buscarlo. Debemos seguir trabajando en la educación y fomentar la verdadera igualdad para las niñas que vienen detrás. Y con las que ya estamos aquí, trabajar para que sintamos que somos válidas, no por el hecho de ser mujeres, sino por el hecho de “ser”, exactamente igual que los hombres.