Álex Arriola CEO Alias Robotics

Natural de Eibar, Alex Arriola es ingeniero en organización industrial y en informática. Cuenta con una amplia trayectoria, tanto en la empresa pública como privada. Inicia su andadura profesional en la Fundación Gaiker en el año 2002. Más tarde, desde 2006 ostentó el cargo de director de Compras en China para dos empresas vascas: Siemens Gamesa y CIE Automotive. A partir de 2013 fue designado director general de la Sociedad para la Transformación Competitiva -SPRI-, dependiente del Departamento de Desarrollo Económico y Competitividad del Gobierno Vasco. De hecho, su experiencia en las relaciones comerciales con el país asiático le valió la confianza de las autoridades regionales para gestionar la obtención de material sanitario crítico para el País Vasco, durante el inicio de la pandemia por la COVID19.

Actualmente es el CEO de la compañía especializada en ciberseguridad robótica, Alias Robotics.

SOBRE LA GESTIÓN DEL TALENTO EN EL ÁMBITO PÚBLICO Y PRIVADO

Walt HR: Más de 11 años de experiencia en empresa privada, dentro de los cuales has ocupado cargos de director de Compras en China tanto para Siemens como para CIE, casi 8 años como director de la SPRI y ahora de vuelta al sector privado dentro del mercado de la ciberseguridad robótica. ¿Qué ha significado el talento para ti dentro de tu trayectoria profesional?

AA: Conforme he avanzado en mi trayectoria profesional, le he dado cada vez más importancia al talento, por propia evolución natural. Con el paso de los años he obtenido una mayor responsabilidad en los trabajos que he desempeñado, he trabajado con equipos cada vez más grandes y multidisciplinares, y es entonces cuando he visto que el talento es un activo imprescindible.

En concreto desde mi experiencia dentro del sector industrial, desde la automoción hasta el campo de la energía eólica, pasando por el ámbito público y ahora en el ámbito de la industria 4.0 y la digitalización, tengo claro que el talento es lo básico. La tecnología puedes adquirirla, pero el talento será lo que marque la diferencia en el éxito de una empresa.

Walt HR: Dada tu trayectoria en los dos ámbitos, ¿ves una distinción a la hora de captar talento en el ámbito público y privado?

AA: El ámbito público es muy heterogéneo y, en ese sentido, buscar talento es más sencillo. Lo más común es seleccionar perfiles generalistas que pasado un tiempo pueden adaptarse a otros roles totalmente distintos.

En cambio, en la parte privada este proceso es más complejo, sobre todo en el sector industrial cuando la mayoría de los puestos son más específicos y requieren una cualificación técnica determinada. Este sector también exige que los perfiles sean diestros en alguna tecnología concreta y esto dificulta en gran medida la búsqueda y selección de profesionales. Por tanto, la importancia del talento y, por ende, la dificultad para encontrarlo, es mayor en la empresa privada.

Walt HR: Las grandes empresas multinacionales destinan tiempo y recursos a los departamentos de RRHH/gestión de personas. En cambio, la mayoría de las pymes ven la gestión del talento más como un gasto que como inversión. ¿Consideras que la gestión del talento y las medidas de las grandes compañías es exportable a las pymes de aquí? ¿Aconsejarías a las pymes invertir en la selección y gestión del talento?

AA: En el caso de las empresas del ámbito industrial, independientemente de cuál sea su tamaño, siempre están atentas a los cambios y la irrupción de la digitalización ha supuesto un punto y aparte en este sector. La especificidad de los puestos es cada vez mayor y hay empresas que no saben ni por dónde empezar sus proyectos de digitalización, ni cómo abordar la búsqueda de perfiles que puedan enfrentarse a esta labor. Por tanto, en el caso de las pymes, que tengan una ayuda externa para captar estos perfiles, es muy significativo.

Todo gasto que se haga en recursos humanos merece la pena. Es una inversión cuyo coste siempre va a ser muchísimo menor que los réditos que te va a dar.

Walt HR: Euskadi se sitúa como la tercera comunidad del Estado con más atractivo para captar talento, por los mayores salarios y las oportunidades para crecer profesionalmente, ¿qué papel crees que juega el denominado salario emocional en este ranking? Hablamos de incentivos no económicos como políticas que ayuden a la conciliación, iniciativas destinadas a aumentar la motivación de los empleados, seguro médico, horario flexible…

AA: Juega un papel clave. Por muy alto que sea el salario, es inviable que un profesional tenga una trayectoria muy duradera en una empresa en la que está incómodo, en la que no se siente motivado. Esto es lo primero de todo, por encima de las condiciones económicas. Y otro de los factores, que a mi parecer se ha vuelto clave tras la pandemia, es el tema del teletrabajo. De hecho, creo que a partir de ahora será un aspecto que estará a la par que el sueldo cuando un trabajador opte por un puesto de trabajo u otro. Es más, las empresas que no apliquen estas políticas de flexibilidad estarán en desventaja frente a las que opten por modelos híbridos de trabajo.

SOBRE LAS NUEVAS TENDENCIAS DEL MERCADO LABORAL TRAS LA PANDEMIA

Walt HR: El impacto de la introducción de las nuevas tecnologías tanto en el sector público como privado implica que los empleados necesitarán cada vez más, un conocimiento de las nuevas herramientas de trabajo en red y en la gestión de sus resultados. Algo que ya ha acelerado la pandemia ¿crees que hay una carencia de habilidades en este sentido?

AA: Creo que no ha supuesto un cambio importante en cuanto a las herramientas de trabajo, pero si con respecto a la manera de trabajar. Es decir, continuamos usando la ofimática como siempre pero quizás si que hemos aprendido a trazar con Teams, Google Meet, Zoom… Pero insisto en que el cambio más significativo ha sido en la manera de trabajar, no tanto en las herramientas.

Walt HR: Un informe elaborado por la Fundación VASS y la Universidad Autónoma de Madrid alerta que el déficit de talento digital en España se ha agudizado con la crisis sanitaria. Esto ha provocado que se pierdan más de 300 millones de euros en actividad y más de 3.500 empleos anuales en el área de servicios digitales. ¿Cuál crees que es la mejor manera de abordar esta falta de talento digital: ¿mejor orientación académica desde etapas tempranas, captar talento fuera…?

AA: Este cambio en la demanda de perfiles tecnológicos ha sido mucho más rápido que nuestra capacidad de reacción. Hemos pasado a tener este déficit en tan solo dos o tres años. Por tanto, es una carencia que no se soluciona de un día a otro. Tenemos que trabajar desde las edades más tempranas introduciendo ese interés por el estudio de carreras más tecnológicas y es un proceso que va a llevar años. Muy importante también es el bajo porcentaje de presencia femenina en estos puestos y que tiene como consecuencia una pérdida significativa de talento en estas áreas.

Walt HR: ¿Esta falta de talento digital también la habéis sufrido o detectado en Alias Robotics? ¿Cuáles son los retos a los que os enfrentáis a la hora de captar talento?

AA: En nuestro caso, nos es casi imposible encontrar perfiles concretos que se alejan de los puestos más generalistas como un desarrollador de negocio, o un responsable de ventas. Nuestra actividad empresarial está centrada en un nicho dentro de otro nicho, que es la ciberseguridad robótica y es muy complejo encontrar candidatos que cuenten con el conocimiento necesario. Nuestra apuesta para encontrar talento pasa por formar a estudiantes en nuestra empresa y así ir generando el conocimiento desde la propia fuente. Y en este sentido, los centros de Formación Profesional están haciendo una gran labor con la FP Dual.

Walt HR: Uno de los aspectos más visibles vividos en el mundo del trabajo con la llegada de la pandemia fue la implantación de urgencia del teletrabajo. En una empresa tecnológica como es Alias Robotics, ¿ha tenido un impacto en la manera de trabajar? Y si es así, ¿cuál es el mayor reto a la hora de gestionar una cultura de trabajo híbrida?

AA: Creo que el concepto tradicional de equipo va a empezar a desaparecer tal y como se ha concebido hasta ahora. En el caso de Alias Robotics, a pesar de ser un equipo de doce personas, puede ocurrir que haya días en los que solo estemos cuatro miembros del equipo. Aun así, la información fluye entre todos los trabajadores, compartimos en todo momento lo que estamos haciendo, pero mantenemos un modelo flexible en el que combinamos el teletrabajo con ir a la oficina un par de días a la semana para poner en común ideas o llevar a cabo reuniones concretas.

Esta nueva cultura de trabajo también va a ayudar a definir una percepción del trabajo basado en objetivos, en lugar de horas empleadas. Es decir, poco a poco nos alejaremos de la idea tradicional de que el mejor empleado es aquel que más horas se queda en la oficina, hasta alcanzar un modelo basado puramente en los resultados obtenidos. De esta forma, va aumentar la productividad y va a quedar muy claro quien hace su trabajo y quien no.